管理者都知道人才对于企业的重要性，但是对于该如何培养或栽培人才，可能真有点说不清楚。本文列举了日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄关于培养人才的几大基本原则，这值得每一位企业经营者和管理者去学习借鉴。
          一、所谓培养就是使其改变
          培养是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。从结果来考虑，“培养”可以定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。

          二、改正不良习性
          改正部下的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅会影响工作效率和公司信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
          三、培养新能力
          之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。
          四、改变员工对事物的想法和态度
          例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。
          五、不要为了私心培养人才
          有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作。”但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
          部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一原则就不会实现培养人才的目标。指导部下应该铭记两个事项。一是“工作方面”，即圆满完成管理工作并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。只有这两方面同时兼顾，公司才会成长。
          同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使其能力得到提高，而不是“为了自己而培养人才”。例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成派系之争，影响和谐。
          培养人才是无偿的行为。对部下来说，有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。
          不求任何报酬和回报，只希望部下哪怕能有一点进步，这样一心实干才是培养人才。

          六、以身作则，做好示范
          做给他们看，说给他们听，让他们试着做。
          有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。
          如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复。
          示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。工作的第一步很重要，利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。
          七、培养人才的正确步骤和方法
          在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的位置，随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法是很有问题的。
          先让他们到能够了解全局的岗位对员工培养是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。
          同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责任人的工作有以下三方面：
          1. 示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。
          2. 观察新员工的行为，彻底教导其基本行为，并让这些行为扎根。
          3. 打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。
          八、用好一分钟表扬与一分钟批评
          表扬是培养人才的重要因素，但批评也是人才培养不可或缺的要素。但很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。
          为什么不能提醒对方呢？这是因为站在领导岗位的人，常有一种潜意识认为对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。
          这样下去部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。
          在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。从这个意义上说，用一分钟表扬一分钟批评的法来处理是很重要的。